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4 dicas para gerenciar mudanças organizacionais

Cauri Iwamoto

Uma maneira comum de os líderes empresariais tentarem acompanhar a concorrência é através do esforço de tomar decisões para acompanhar as constantes transformações do mundo corporativo. Mas muitos desses esforços falham. Não é de surpreender que um estudo da McKinsey descobriu que apenas 26% das iniciativas de transformação são bem-sucedidas. As transformações mais bem-sucedidas têm uma coisa em comum: a mudança é conduzida através do empoderamento e não é exigida de cima.

Em minha pesquisa de revoluções políticas transformadoras, movimentos sociais e mudanças organizacionais, esforços bem-sucedidos não apenas identificam resistência desde o início, mas também fazem planos para superar aqueles que se opõem à transformação. E isso não é feito com subornos, coerção, vergonha ou insultos, mas sim permitindo que outras pessoas dentro de suas organizações promovam mudanças.

Veja como eles fazem isso:

Comece com um pequeno grupo

Normalmente, os líderes iniciam os esforços de transformação com um grande pontapé inicial. Faz sentido: eles querem criar impulso rápido comunicando objetivos claramente. Isso pode ser eficaz se já houver um consenso pronto em torno da iniciativa. No entanto, se a mudança desejada for verdadeiramente transformadora, é provável que encontre oposição feroz; a inércia pode ser uma força poderosa, ainda mais poderosa que a esperança ou o medo.

Portanto, ao iniciar uma grande campanha de comunicação, apresentando essencialmente a iniciativa como fato consumado, é muito provável que você endureça a oposição daqueles que são céticos em relação à mudança.

As transformações mais bem-sucedidas começam com pequenos grupos que são pouco conectados, mas unidos por um objetivo compartilhado. Eles são formados por pessoas que já estão entusiasmadas com a iniciativa, mas estão dispostas a testar suposições e, mais tarde, recrutar seus colegas. Os líderes podem dar voz a esse objetivo compartilhado e ajudar esses pequenos grupos a se conectarem, mas o convencimento precisa ser feito no terreno. Por exemplo, quando a Wyeth Pharmaceuticals decidiu impulsionar uma grande transformação para adotar práticas de manufatura enxuta, começou com apenas alguns grupos em algumas fábricas. O esforço logo se espalhou para milhares de funcionários em mais de uma dúzia de sites e reduziu os custos em 25%.

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Identifique uma queixa e a transforme em uma mudança

 Todo esforço de mudança começa com algum tipo de queixa: os custos precisam ser reduzidos, os clientes mais bem atendidos ou os funcionários mais envolvidos, por exemplo. Os gerentes sábios transformam essa queixa em uma "visão para o amanhã", que não apenas abordará a queixa, mas também levará a organização adiante e criará um futuro melhor. Essa visão, no entanto, raramente é alcançável de uma só vez. Os problemas mais significativos têm causas raiz interconectadas; portanto, tentar alcançar uma visão ambiciosa de uma só vez tem mais probabilidade de se transformar em uma marcha de cinco anos para o fracasso do que alcançar resultados. É por isso que é crucial começar com uma mudança fundamental, que representa um objetivo claro e tangível, envolve vários participantes e abre caminho para mudanças maiores no caminho.

Essa lacuna entre aspiração e realidade prática foi o desafio que Barry Libenson encontrou ao chegar à Experian como CIO em 2015. Em suas conversas com clientes, ficou claro que o que eles mais queriam da empresa era acesso a dados em tempo real. No entanto, para entregar isso, ele teria que mudar da infraestrutura tradicional da empresa para a nuvem, uma iniciativa que levantou sérias preocupações sobre segurança e confiabilidade. 

Ele começou desenvolvendo métodos para acessar dados em tempo real para uso interno, em vez de ir direto para os recursos voltados para o cliente. Isso exigiu que sua equipe envolvesse muitos dos mesmos stakeholders e desenvolvesse muitos dos mesmos processos que uma mudança completa para a nuvem teria exigido, permitindo que ele mostrasse alguns resultados iniciais.

"Depois que desenvolvemos os processos internos, as pessoas puderam ver que havia potencial e ganhamos algum impulso", disse Libenson. A Experian não apenas migrou com sucesso para a nuvem, mas também lançou sua plataforma Ascend com base na nova infraestrutura, que agora é a parte de crescimento mais rápido de seus negócios.

Promova as mudanças através de diferentes pessoas

É frequente associarmos qualquer mudança em larga escala a um único líder carismático. Os direitos civis dos EUA e os movimentos de independência da Índia sempre estarão associados Martin Luther King Jr. e Mohandas Gandhi, respectivamente. Da mesma forma, as reviravoltas em grandes empresas como IBM e Alcoa são creditadas aos seus CEOs na época, Lou Gerstner e Paul O'Neill.

A verdade é mais complicada. King, por exemplo, foi apenas um dos "seis grandes" líderes de direitos civis dos EUA. Gerstner ganhou aliados ao reorientar a empresa para os clientes. O'Neill conquistou os sindicatos, comprometendo-se seriamente com a segurança no local de trabalho. Esses exemplos mostram por que, em seu livro Leaders: Myth and Reality, o general Stanley McChrystal define liderança eficaz como "um sistema complexo de relações entre líderes e seguidores, em um contexto específico, que fornece significado aos seus membros". Toda mudança em larga escala requer liderança no topo e ampliação e aprofundamento das conexões através da corte - e não da coação - de um ecossistema de partes interessadas.

Considere o caso de Talia Milgrom-Elcott, co-fundadora da 100Kin10. Quando ela decidiu iniciar um movimento para recrutar e reter 100.000 professores em 10 anos, ela sabia que havia muitos grupos capazes trabalhando para melhorar a educação. Ela havia trabalhado com muitas pessoas que estavam criando inúmeras abordagens para o problema, mas eles nunca se conheceram. Por isso, criou uma plataforma de colaboração que reúne cerca de 300 organizações parceiras por meio de conferências, grupos de trabalho e redes. Hoje, o 100Kin10 está adiantado para cumprir sua meta.

Sobreviva à vitória

Muitas vezes, a parte mais perigosa de qualquer esforço de transformação é quando os objetivos iniciais são atingidos. É por isso que os líderes de transformação bem-sucedidos se concentram não apenas em objetivos imediatos, mas também no processo de mudança em si. Se a Wyeth tivesse parado com uma redução de custos de 25%, logo teria se encontrado novamente em apuros. Porém, como seus funcionários adotaram os métodos de fabricação enxuta, a empresa conseguiu seguir em frente. Da mesma forma, se a Experian tivesse ficado satisfeita com a simples mudança para uma nova infraestrutura de tecnologia, pouco teria sido ganho.

Depois da vitória, é hora de ir rumo à novas mudanças e transformações.

Fonte: Harvard Business Review

Topics: Gestão de pessoas

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