Ter sucesso como empresa significa abraçar a mudança. O mundo ao nosso redor está em constante estado de fluxo, com tecnologias disruptivas, tendências sociais e eventos imprevisíveis – como pandemias e distúrbios sociais – surgindo um após o outro.
Isso não é novo e, embora muitos de nós tenhamos a tendência de pensar que algumas coisas sempre foram feitas de determinada maneira, cada parte de nossas vidas passou por várias mudanças e transições. Isso é duplamente verdadeiro no que diz respeito às práticas de negócios e à forma como as empresas são organizadas e administradas.
Grande parte do que consideramos trabalho hoje foi influenciado pelas linhas de produção e fábricas da Primeira Revolução Industrial. Nesse tipo de indústria inicial, os trabalhadores definiam tarefas que precisavam ser realizadas, gerentes que coordenavam esse trabalho em maior escala e executivos que definiam metas e visões definidas que orientavam a trajetória geral e os objetivos desse esforço industrializado.
Desde então, os tipos de produtos criados e as formas como são produzidos mudaram radicalmente – mas o método organizacional (exceto em algumas empresas pioneiras) permaneceu mais ou menos o mesmo.
O antigo dando lugar ao novo
Não importa se uma empresa está focada na produção de bens de consumo, software ou infraestrutura em grande escala. É provável que existam trabalhadores como programadores, engenheiros, trabalhadores manuais, profissionais de marketing digital, etc. que, assim como nas linhas de produção antigas, têm gerentes supervisionando seu trabalho.
Mas, embora essa possa ter sido a melhor solução organizacional para os industriais no final do século 19 e no início do século 20, não há razão para pensar que esta seja a melhor maneira de gerenciar uma empresa hoje.
Na verdade, sabemos que não – essa estrutura rígida não permite às empresas a flexibilidade e agilidade de que muitas vezes precisam para se adaptarem a novas situações à medida que surgem e pode inibir a criatividade, a iniciativa e o engajamento dos funcionários. À medida que novos paradigmas e possibilidades tecnológicos se tornam disponíveis, mais e maiores empresas estão começando a pensar sobre a democratização e o achatamento de suas hierarquias organizacionais.
Novas tecnologias juntamente com plataformas de experiência de aprendizagem e ferramentas de comunicação sofisticadas, tornaram o tipo de coordenação crítica para o papel dos gerentes em um processo orgânico e automatizado.
Os mercados de talentos que permitem aos funcionários buscar oportunidades dentro de suas empresas de forma independente, alinhando suas aspirações pessoais e as necessidades de suas organizações é um ótimo exemplo destas mudanças.
Isso deixa mais espaço para que as pessoas que fazem o trabalho real tomem iniciativas e tomem decisões inteligentes por conta própria, à luz das necessidades e prioridades de negócios mais amplas. Não apenas eles são capazes de assumir essas responsabilidades extras. Mas estudos mostram que, quando o fazem, seu engajamento e compromisso com o local de trabalho realmente aumentam, assim como seu senso de satisfação e realização profissional.
Mas para realmente colher todo o potencial que essas ferramentas podem oferecer, as organizações precisam adaptar a cultura de sua empresa para acomodá-las. A maior mudança que isso requer é parar de pensar nos funcionários como recursos que pertencem aos gerentes e começar a considerá-los um talento que pode e deve servir a toda a organização de uma forma que também esteja alinhada com suas próprias aspirações pessoais.
Então, precisamos mesmo de “gerentes”?
A empresa deve se estruturar de forma a oferecer à sua força de trabalho uma riqueza robusta e colorida de oportunidades nas quais suas habilidades e habilidades possam ser utilizadas – onde a iniciativa e o engajamento surgirão naturalmente.
Frequentemente, porém, há uma resistência natural a essa ideia por parte dos gerentes, que acham que esse tipo de mudança tira deles seu recurso mais importante – seus funcionários. Em certo sentido, sim. Então, precisamos mesmo de “gerentes”? A resposta, em minha opinião, é sim e não.
Sempre haverá a necessidade de que as pessoas pensem ativamente sobre o quadro mais amplo e tomem decisões decisivas, e as pessoas que ocupam cargos gerenciais hoje estão perfeitamente situadas para isso. Mas eles deveriam se dedicar ao gerenciamento de seus funcionários?
Quanto mais penso nisso, menor parece ser a distância entre a gestão e a microgestão . Ainda assim, esses gerentes precisam estar em posição de afetar a mudança em suas áreas designadas de responsabilidade. Mas, à medida que mais responsabilidade e poder passam para os próprios trabalhadores, descobri que é útil parar de pensar nessas pessoas como gerentes e começar a pensar nelas como líderes.
Seu papel não é mais empurrar seus trabalhadores em direção a seus objetivos, mas mostrar-lhes seus objetivos e pavimentar o caminho a seguir. Com tecnologia inteligente e estruturas organizacionais progressivas, os funcionários podem ser confiáveis para encontrar seus próprios caminhos em direção a essas metas por conta própria.
Então, a tecnologia pode transformar gerentes em líderes? Não há algoritmo para transformar um gerente em um líder inspirador. Mas os algoritmos, junto com a mudança cultural , podem ajudar as pessoas nas posições certas a enfrentar a situação e impulsionar a organização.
