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Como construir uma cultura organizacional significativa e produtiva

Marcelo Marcondes - Atração de Candidatos

Os CEOs e as equipes de liderança querem que a cultura de suas organizações espelhe seus próprios valores e preferências. Eles acreditam que tudo o que os tornou bem-sucedidos também ajudará suas organizações a terem sucesso. Também há conforto e segurança no familiar. Eles têm uma definição específica de uma cultura ideal e desejam que ela seja permanentemente incorporada na organização.

É hora de analisar a validade dessa abordagem e a importância da permanência da cultura na organização.

Vamos começar com o estabelecimento de uma definição comum de cultura e o propósito a que serve, para que possamos permanecer juntos durante toda a discussão. No contexto de uma organização comercial, a cultura é definida como o conjunto de atitudes, valores, comportamentos e práticas compartilhadas que são consistentemente exibidas pela maioria que caracteriza uma organização.

Muitas organizações são profundamente apaixonadas por sua cultura e investem nela substancialmente para criar e nutrir. O teste real de qualquer investimento está nos retornos que traz para o negócio; é apenas sobrecarga, se não o fizer. A mesma lógica se aplica à cultura. A cultura só pode ser denominada como significativa e produtiva se ajudar a organização a atingir seus objetivos de negócios.

No início de uma organização, é natural que os objetivos e a cultura sejam definidos em torno da visão, valores e preferências dos fundadores. À medida que a organização cresce além dos estágios iniciais e ganha clareza em torno das expectativas das partes interessadas, deve estabelecer os objetivos estratégicos de negócios e revisá-los em intervalos regulares. A cultura deve ser revisada e aprimorada, conforme necessário, para garantir que ajude os objetivos estratégicos de negócios da maneira mais eficiente.

As expectativas das partes interessadas estão no centro desse processo para definir os objetivos estratégicos de negócios e a melhor cultura para a organização. Como primeiro passo, é importante que uma organização entenda e priorize as partes interessadas e suas expectativas. Ele deve abranger todas as partes interessadas listadas abaixo (organizadas intencionalmente em ordem alfabética para enfatizar que todas as partes interessadas devem ser consideradas em equilíbrio)

Partes interessadas para formação da cultura organizacional

  • Clientes;
  • Comunidade;
  • Funcionários e associados;
  • Fundadores e equipe de liderança;
  • Indústria;
  • Investidores;
  • Leis e regulamentos governamentais;
  • Parceiros de negócios.

Uma vez definidos os objetivos estratégicos, o segundo passo é analisar as atitudes, valores, comportamentos e práticas necessárias para atingir esses objetivos da maneira mais eficaz e eficiente. O conjunto que sai desse exercício é a cultura que a organização deve trabalhar para construir.

Para garantir o entendimento e a adoção, as expectativas culturais devem ser documentadas em duas formas, definindo as atitudes e os valores desejados em um nível e traduzindo-os em comportamentos e práticas observáveis ​​em outro. Essa abordagem em duas camadas facilita o alinhamento dos funcionários às expectativas e a orientação de seus líderes, conforme necessário. Por exemplo, se a atitude e o valor são curiosos, um dos comportamentos observáveis ​​pode ser fazer perguntas.

Os objetivos estratégicos podem se aplicar de maneira diferente a várias funções e equipes da organização. Ser específico sobre como elas variam entre as seções ajudará a organização a identificar se a cultura precisa ser alterada para garantir o sucesso nessas seções. Essencialmente, estamos criando proativamente as microculturas. Nenhuma organização de tamanho razoável pode ter apenas uma macro cultura; microculturas são inevitáveis. Ser aberto e proativo em relação às microculturas ajuda a organização a ter um melhor controle sobre sua microcultura.

Imagine uma organização que tenha seus objetivos estratégicos gerais e expectativas culturais definidos em um nível macro e, em seguida, também tenha os objetivos estratégicos e as expectativas culturais claramente definidos para cada grupo funcional e geografia. Não é difícil visualizar, por exemplo, que os objetivos estratégicos e as expectativas culturais da equipe de vendas parecerão muito diferentes dos objetivos estratégicos e das expectativas culturais do departamento de produção. Estabelecer essa clareza não apenas ajudará os funcionários a ter um desempenho melhor, mas também identificará e corrigirá as zonas de conflito de forma proativa.

Como mencionado anteriormente, não existe cultura permanente. É improdutivo acreditar que a cultura de uma organização é uma constante e não deve mudar. Pelo contrário, deve mudar no ritmo em que os objetivos de negócios mudam. A cultura deve ser revisada e revisada cada vez que os objetivos estratégicos são alterados. A cultura nunca deve ser vista isoladamente, separada dos objetivos estratégicos.

Auditorias de cultura regulares são necessárias para garantir o alinhamento. O detalhamento de comportamentos e práticas observáveis ​​torna as auditorias objetivas e acionáveis. A melhor estratégia é incorporar auditorias em avaliações regulares de desempenho e processos de feedback. A integração com esses processos convencionais traz um melhor senso de seriedade sem aumentar a sobrecarga. A conexão com as recompensas é criada automaticamente, portanto, mecanismos adicionais não precisam ser fabricados.

A cultura deve parecer a coisa mais natural que todos seguem sem muito esforço. Se os esforços forem necessários, eles devem estar facilmente disponíveis e acessíveis às pessoas por meio de treinamento e orientação. Histórias são veículos e faixas importantes para a cultura em uma organização. Eles ajudam as pessoas a entender as nuances mais refinadas que são difíceis de incluir nas definições formais. O esforço ativo para a curadoria de histórias impactantes ajuda bastante a nutrir a cultura.

A cultura não se trata de atender às expectativas de cima para baixo ou às aspirações de baixo para cima, mas, se bem feita, servirá a ambos, além de se tornar o combustível para o sucesso nos negócios, que é seu principal objetivo. Com as expectativas das partes interessadas conscientemente colocadas no coração dos objetivos estratégicos e da cultura da organização, o sucesso e a satisfação de todos são garantidos.

Fonte: forbes.com

Topics: Gestão de pessoas

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