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Liderança de capital humano em fusões e aquisições

Ana Maria Correa

Independentemente do tamanho, setor ou local, todos os negócios trazem grandes desafios e aprendizados ainda maiores. E se você tivesse a chance de ouvir colegas de todos os setores sobre as soluções criativas que levaram ao sucesso ou as etapas que eles não tomariam novamente em retrospecto? O terceiro evento anual de negócios de Capital Humano da Deloitte reuniu 29 líderes de fusões e aquisições de recursos humanos para compartilhar suas experiências, discutir os desafios atuais em todo o ciclo de vida de fusões e aquisições, aprender sobre tendências recentes e interagir com outros para estabelecer conexões valiosas para o futuro.

O evento de dois dias, realizado em outubro na Deloitte University em Westlake, Texas, começou com uma “galeria de caminhada” interativa para explorar cinco das Tendências Globais de Capital Humano 2019 da Deloitte, no contexto de acordos de fusão e aquisição. Os participantes tiveram a oportunidade de pensar criticamente sobre como a aplicação dessas tendências (como tecnologias em nuvem emergentes e força de trabalho alternativa) poderia ajudar a resolver problemas comuns encontrados pelas empresas durante um acordo.

Depois de uma sessão imersiva no Greenhouse Lab da Deloitte no segundo dia, os participantes participaram de sessões de sua escolha, que focaram em

  1. Papel do RH na devida diligência;
  2. Contratos de serviço de transição de RH (TSAs);
  3. Como preservar o “molho secreto cultural” quando você adquire uma startup e;
  4. Como transformar sua organização enquanto realiza transações .

Algumas conclusões importantes surgiram dos participantes na conclusão do evento:

Aborde a cultura cedo e diretamente

A cultura foi um tema quente durante todo o evento. Embora as negociações possam ser adiadas, encerradas ou ter um impacto negativo no preço de compra devido a problemas relacionados à cultura, a maioria dos participantes disse que sua organização ainda não avalia a cultura no início de uma transação. Os participantes discutiram como avaliar a compatibilidade cultural antes mesmo de um acordo ser assinado. Ao avaliar a cultura de uma meta desde o início, o comprador pode identificar os riscos que podem impactar o preço da compra e planejar proativamente as atividades de anúncio e integração.

Depois de discutir as possíveis implicações que a cultura pode ter no sucesso de um acordo, um participante expressou o desejo de "trazer a cultura para a agenda no início do processo e mudar a mentalidade da equipe do acordo" em sua organização. Um tópico comum surgiu nas discussões - gerenciar ativamente a cultura é fundamental para gerar valor nos negócios, reter os melhores talentos e promover uma experiência positiva dos funcionários.

Transações como catalisador de transformação

A quantidade de mudanças, o foco elevado e o aumento de financiamento que normalmente acompanham um acordo podem oferecer uma oportunidade para transformar uma organização. Na discussão “Transforme enquanto você realiza transações”, os participantes exploraram a possibilidade de alavancar esses investimentos para transformar uma função específica, como RH ou a organização em geral, durante uma transação.

As transformações podem resultar em sinergias mais rápidas e em melhorar a experiência e a produtividade da força de trabalho. Os participantes também discutiram como o design da organização e os exercícios de mapeamento de tarefas oferecem uma oportunidade de reimaginar tarefas para o futuro. Um participante foi inspirado pelo desafio "de como podemos capacitar e implementar a força de trabalho durante a reestruturação".

Considere a perspectiva de outras partes interessadas

Os participantes tiveram a oportunidade de entrar no lugar de outras partes interessadas em um acordo. Assumir a “persona” de outras partes interessadas permitiu que os participantes identificassem oportunidades para colaborar melhor com suas partes interessadas em negócios futuros e desenvolver seu papel estratégico em fusões e aquisições.

No entanto, reservar um tempo para fazer uma pausa e considerar as diferentes perspectivas multifuncionais é, como um participante chamou, "extremamente difícil de fazer enquanto você está no meio de tudo isso". Mas, investir o tempo adiantado para entender as prioridades e alinhar-se em torno dos objetivos compartilhados estabelecerá as bases para a tomada de decisões e a colaboração eficazes e colaborativas ao longo do ciclo de vida do negócio. Um participante compartilhou: “Quando você realmente divide as diferentes partes interessadas, descobre que realmente temos muitos dos mesmos objetivos e intenções. Esses objetivos compartilhados devem sempre estar no centro de como tomamos decisões.”

Na conclusão do evento, cada participante compartilhou sua proposta mais valiosa, incluindo um indivíduo que compartilhou "Todo mundo ainda está aprendendo, independentemente de quantas transações você já teve. Não há bala de prata. "

https://capitalhblog.deloitte.com/2020/02/18/human-capital-leadership-in-ma-lessons-learned-from-third-annual-human-capital-dealmakers-event/#more-9535

Topics: Recursos Humanos, Gestão de pessoas

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