3 razões pelas quais a gestão de desempenho não é cultura de desempenho
A principal diferença entre gestão de desempenho e cultura de desempenho é que uma se concentra no lucro e a outra no propósito. Embora as organizações precisem de ambos, muitas só se preocupam com a gestão de desempenho por ignorarem ou não conhecerem a cultura de desempenho.
Os líderes empresariais de sucesso entendem que, em 2023, não basta focar no lucro como o principal impulsionador do sucesso ou o principal parâmetro de referência. Seu pessoal é o maior ativo da sua organização.
Neste artigo, exploraremos as três principais diferenças entre gestão de desempenho e cultura de desempenho e por que colocar mais ênfase na condução de uma cultura de desempenho impulsiona sua organização a novos níveis.
A gestão de desempenho é definida como “A gestão de desempenho envolve medir, relatar e gerenciar o progresso – desde os indivíduos que trabalham para uma empresa, até a organização como um todo – com o objetivo de melhorar o desempenho.” por Bernard Marr e companhia.
Alternativamente, a cultura de desempenho é definida pela Forbes como “Essencialmente, uma cultura de alto desempenho ou mentalidade de crescimento promove um ambiente onde os funcionários estão focados na melhoria incremental – para serem o melhor que podem ser na situação em que se encontram, com os recursos à sua disposição”.
O que você irá saber neste artigo:
3 razões pelas quais a gestão de desempenho não é cultura de desempenho
- A gestão de desempenho carece de propósito, enquanto o propósito está no cerne da cultura de desempenho.
- A gestão de desempenho concentra-se no sucesso imediato e de curto prazo, enquanto a cultura de desempenho se concentra na longevidade.
- A gestão do desempenho tem ênfase no desempenho, enquanto a cultura do desempenho tem ênfase cultural.
O propósito está no cerne da cultura de desempenho
Conectar valores pessoais ao trabalho é uma virada de jogo. Quando focados na gestão do desempenho em detrimento da cultura do desempenho, os funcionários muitas vezes podem perder de vista o panorama geral e o seu papel no que a organização está tentando alcançar. As pessoas querem fazer parte de algo.
A pesquisa da McKinsey descobriu que “as pessoas que dizem que estão vivendo seu propósito” no trabalho têm 4 vezes mais probabilidade de relatar níveis de engajamento mais elevados do que aquelas que dizem que não”. Não há nada mais motivador do que sentir-se conectado a um propósito maior.
Nenhuma avaliação de desempenho pode superar a motivação intrínseca sentida quando o seu trabalho impacta um objetivo organizacional comum. Na verdade, pesquisas da Gallup afirmam que “apenas uma melhoria de 10% na ligação dos colaboradores com a missão ou propósito da sua organização leva a uma diminuição de 8,1% no volume de negócios e a um aumento de 4,4% na rentabilidade”.
O propósito tem poder. Na Limeade, todas as reuniões da empresa se iniciam com todos falando sobre “por que estamos aqui”. Isso não tem nada a ver com gestão de desempenho e tudo a ver com cultura. A revisão regular dos valores da nossa empresa ajuda todos na organização a descobrir onde eles se enquadram na visão geral.
Uma cultura de desempenho concentra-se na longevidade
Focar apenas na gestão de desempenho é uma mentalidade de curto prazo e pode levar ao esgotamento. A cultura de desempenho considera o colaborador como uma pessoa integral e leva em consideração o seu bem-estar.
OKRs pessoais e métricas de desempenho individuais não são suficientes para inspirar os funcionários a ter o melhor desempenho de forma consistente. É responsabilidade dos gestores ajudar os funcionários a verem seu propósito na organização por meio de reconhecimento, coaching e feedback de desempenho.
De acordo com um artigo da Fast Company, “as empresas estão hoje sob constante pressão para reduzir despesas, cortar pessoal e sobreviver trimestre a trimestre. Isso pode gerar lucros no curto prazo, mas está matando o alto desempenho”. Se você está focando apenas no curto prazo e negligenciando as necessidades dos funcionários (como o bem-estar) para chegar lá, seu desempenho será prejudicado no longo prazo.
A cultura performática tem uma ênfase cultural
Sua cultura é o molho secreto para o sucesso. As empresas com culturas fortes alcançam retornos totais para os acionistas até três vezes maiores do que as empresas sem elas. A parte difícil é que você não pode simplesmente implementar regras para construir uma cultura forte com funcionários altamente engajados.
Leva tempo para construir uma cultura de desempenho. Concentrar-se em melhorar o envolvimento dos funcionários, limitar o esgotamento e ouvir as necessidades gerais dos funcionários é um ótimo ponto de partida.
Como começar a construir uma cultura de desempenho
- Benchmark – determine como você medirá seu sucesso na construção de uma cultura de desempenho. Medir o envolvimento dos funcionários é um bom exemplo aqui.
- Avalie – use ferramentas de pesquisa e feedback para avaliar onde você está atualmente e definir metas para onde deseja estar.
- Implementar – equipe seus gerentes com ferramentas para construir relacionamentos sólidos com funcionários e funcionários com as ferramentas para florescer e reconhecer uns aos outros por um trabalho bem executado.
A gestão de desempenho está mais preocupada com os dados do que com a cultura. É uma iniciativa voltada para o produto e não focada no desenvolvimento da empresa e das pessoas em todas as áreas.
Tente não pensar na gestão de desempenho como uma caixa vazia onde você pode marcar cada item de uma determinada lista sem realmente integrar nenhuma dessas novas ideias ao seu negócio. Seu trabalho só mostrará resultados se você se concentrar em criar uma verdadeira mudança cultural.
A gestão de desempenho tem o seu lugar, mas é na cultura de desempenho que você verá um impacto perceptível.
Quase todas as organizações praticam a gestão de desempenho, mas poucas organizações conseguem construir uma verdadeira cultura de desempenho. Destaque-se em seu setor construindo uma cultura mais forte hoje.
Texto traduzido da Tiny Pulse
30 Agosto 2023
