Repensando o papel do gerente: veja como obter melhores resultados
Em algum momento dos últimos 20 anos, as empresas começaram a acreditar que o envolvimento dos funcionários deveria definir o papel de um gerente. E, olhando para trás, essa conclusão fazia algum sentido. Afinal, os gerentes são a camada organizacional entre os líderes e as pessoas nas equipes. Então, por que não adotar isso como uma estrutura para a eficácia gerencial?
O que você irá saber neste artigo:
Como começou a expectativa de engajamento
A mudança para o engajamento como o centro do papel de um gerente coincidiu com a chegada da geração do milênio com experiência em tecnologia e a promessa do software de RH para impulsionar a chamada revolução do engajamento. Parecia bom em teoria. Mas tem sido, em grande parte, um fracasso.
Francamente, não há evidências de que investir em “gerenciar” o engajamento dos funcionários realmente funcione. Em vez disso, a pesquisa aponta consistentemente na direção oposta. Então, vamos nos aprofundar em busca de respostas.
Na maior parte da economia industrial, os gerentes não eram muito bons em administrar pessoas. Na verdade, as pesquisas de rotatividade de empregos normalmente descobriram que o principal motivo de demissão dos funcionários era “meu gerente”.
Não é à toa que as organizações decidiram investir em tecnologia para ajudar. Mas o que isso conseguiu?
Se você somar a receita do software de engajamento e das empresas de tecnologia de RH nos últimos 20 anos, verá que os clientes gastaram talvez US $25 bilhões nessas ferramentas. Mesmo assim, o nível de envolvimento dos funcionários dos EUA permaneceu praticamente inalterado durante esse período. Ele tem oscilado consistentemente em torno de 32%, de acordo com a Gallup.
Por que precisamos mudar o que há de errado com a função de um gerente?
Repensando o papel do gerente
Muitos acreditam que essa ideia de gerenciamento de engajamento foi falha desde o início. Falho porque os gerentes realmente gerenciam as pessoas e suas expectativas sobre o sucesso. Se cada funcionário pudesse ter um desempenho de 10%, ser promovido e trabalhar em casa, envolvê-los em seu trabalho seria muito fácil. Mas isso não é realidade.
Hoje, quando as pessoas deixam um emprego, elas geralmente não dizem que seu chefe é o principal motivador. Em vez disso, eles apontam para um desejo de crescimento profissional ou avanço na carreira. Com isso em mente, é possível dizer que os gerentes têm o papel mais importante em qualquer organização. Portanto, é por isso que é hora de repensar o papel do gerente.
E se as organizações realmente adotassem o que os funcionários desejam? E se eles capacitassem os gerentes para ajudar seu pessoal a planejar o crescimento e o avanço profissional?
Atualmente, a maioria das organizações não pensa assim. Eles culturalmente acreditam que o planejamento de carreira é responsabilidade individual do funcionário.
É possível discordar desse pensamento convencional. Na verdade, é apenas um artefato de uma época em que os funcionários podiam confortavelmente esperar passar toda a carreira em uma ou duas empresas.
Para a maioria dos gerentes, fortalecer a construção de carreira dos funcionários exigirá novas atitudes e ações. Mudar normas culturais e definir expectativas claras não é um processo fácil ou intuitivo. Isso significa que os gerentes precisarão de uma nova estrutura ou modelo para gerenciar pessoas que seja diferente da abordagem atual centrada no engajamento.
Uma nova visão do papel do gerente
Vamos propor um novo conceito construído para a relação gestor-funcionário moderno.
Chamamos isso de metas com propósito.
Metas com propósito alinham a função atual de um funcionário com aspirações futuras de carreira. Esse alinhamento é a chave para criar uma conexão emocional entre um indivíduo e o trabalho que está realizando como parte da equipe.
Para os gerentes, isso é sem dúvida muito mais desafiador do que buscar engajamento por meio de uma simples pesquisa de opinião ou pesquisa semanal. Essas ferramentas de engajamento são fáceis de usar e atraem o mercado de massa por design. No entanto, eles não abordam o que é mais importante para os funcionários.
O poder das metas com propósito
O que significa definir metas com propósito? Por meio da pesquisa da The Culture Platform e da escuta na Cisco com centenas de empresas, foi possível processar essas informações e determinar o que constitui uma meta com propósito.
Em seu nível mais alto, esse tipo de meta é a maneira como um colaborador individual em uma equipe vê claramente como a função de trabalho atual se alinha com as oportunidades de crescimento voltadas para o futuro.
Especificamente, uma meta com propósito tem cinco atributos:
1. É tangível
Alinha uma função de trabalho de forma mensurável com metas importantes para o sucesso da organização. Um colaborador individual deve ser capaz de “segurar” esse objetivo em suas “mãos”.
2. Molda o crescimento pessoal
Reflete os pontos fortes da pessoa que desempenha essa função. Líderes experientes sabem que uma função de trabalho nunca deve favorecer as fraquezas de alguém.
3. Demonstra um caminho
Alinha um papel atual com um papel futuro. A futura função pode até estar fora da organização ou equipe.
4. Ajuda as pessoas a navegar na organização
Esclarece a posição que um indivíduo desempenha na equipe. Isso ajuda a dissipar a política e o posicionamento sem fim.
5. Fortalece uma reputação
Permite que as pessoas se comuniquem com fatos sobre suas realizações. Idealmente, fornece um projeto de “assinatura” para construir a credibilidade de um contribuidor individual.
Sucesso gerencial: uma chamada à ação para líderes
O papel de um gerente nunca foi tão importante para o sucesso organizacional. Também nunca foi tão difícil ser um gerente, dada a pandemia, a interrupção do trabalho em casa, a era atual de “eficiência” dos negócios e o ritmo implacável das mudanças.
Se os gerentes têm o trabalho mais importante de uma organização, os líderes precisam perceber que a conexão emocional de um funcionário com a empresa é merecida. Eles também precisam reconhecer que vale a pena o esforço.
Aproveitar as motivações intrínsecas de um indivíduo é a chave para inspirar o esforço arbitrário — aquele relacionamento mágico entre um funcionário, seu gerente e sua empresa. É o ponto ideal onde ir além é a maneira como as coisas funcionam.
Como líderes e gerentes, podemos tornar o trabalho mais mágico para nosso pessoal. Mas o engajamento não faz alguém querer fazer “o que for preciso”. Finalmente sabemos disso agora, depois de 20 anos de tentativas. É hora de tentar uma maneira melhor. Precisamos fazer das metas com propósito a prioridade de todos os gerentes e fazer do fortalecimento da carreira o novo padrão gerencial.
Texto traduzido da Talent Culture
15 Maio 2023
