Como desencadear a mobilidade interna de talentos
Engajamento e retenção tornaram-se áreas de foco urgentes para a maioria das organizações, pois a Grande Demissão continua a dominar a força de trabalho e os principais talentos se afastam. Muitos funcionários estão esgotados, sem vontade de ir além, ou assumir trabalhos discricionários – ou então se distrair com a atração de outras oportunidades.
Muitas organizações tentam contrariar a tendência oferecendo aumentos salariais e promoções, contribuindo para um ciclo interminável de inflação salarial e de títulos. Mas é improvável que ganhar vantagem na batalha de retenção seja alcançado usando apenas recompensas monetárias. As organizações que buscam uma força de trabalho mais estável – e uma reputação de empregador preferencial baseada no desenvolvimento de futuros líderes internos – precisam melhorar significativamente seus programas de mobilidade interna.
De fato, vimos que o desenvolvimento de carreira continua a ter uma pontuação baixa na maioria das pesquisas de engajamento e, normalmente, os motivos são a falta de transparência em relação aos planos de carreira e conversas e oportunidades insuficientes. Os funcionários querem experiências de aprendizado e a chance de causar impacto. Mesmo em organizações onde existem ferramentas e planos de carreira bem definidos, a velocidade da mobilidade lateral interna pode ser baixa.
Liberar o potencial do programa de mobilidade interna de uma organização envolve entender os cinco estágios de maturidade de um modelo de mobilidade e fazer as mudanças de mentalidade que podem levar ao sucesso.
O que você irá saber neste artigo:
Estágio 1
As organizações neste estágio são muito pequenas ou operam em silos com pouca ou nenhuma mobilidade interna. Os líderes dessas organizações têm uma tolerância de risco de talento muito baixa. Acreditam na profunda especialização das áreas técnicas e apostam na subida vertical de escadas.
Estágio 2
Os líderes nas organizações neste estágio estão abertos à mobilidade interna e comunicam as mensagens certas aos funcionários e gerentes, mas esses líderes geralmente não conseguem apoiá-lo de maneira significativa. Eles acham as pressões de negócios muito esmagadoras para puxar o gatilho de um movimento interno robusto. Aqui também, a tolerância ao risco para a mobilidade de talentos é baixa.
Estágio 3
As organizações neste estágio têm planos de carreira e processos de revisão de talentos bem projetados, mas os programas não estão bem integrados. Essas organizações realizam programas de treinamento e esperam que, ao democratizar o processo com maior transparência na trajetória de carreira, o nível certo de movimento lateral ocorra naturalmente. No entanto, o acúmulo de talentos de alto potencial por parte dos gerentes é frequentemente prevalente e limita o movimento real. Os funcionários levantam as mãos apenas para ficarem desapontados por nenhuma ação real.
Estágio 4
As organizações neste estágio têm processos robustos de revisão de talentos e seus altos potenciais são periodicamente transferidos para outras áreas e recebem atribuições de extensão. Eles podem até patrocinar um mercado de talentos, mas pode ser subutilizado. Os líderes dessas organizações acreditam na construção de amplitude e profundidade de capacidades por meio do movimento. Eles permitem isso fazendo com que os altos potenciais estratégicos se movam. Os funcionários veem o processo como confiável e querem ser selecionados.
Estágio 5
No momento em que as organizações estão no Estágio 5, elas normalmente têm fortes planos de carreira e processos de revisão de talentos e uma cultura de movimentação frequente de talentos. Eles podem ter um mercado de talentos robusto e bem utilizado e acompanhar as métricas de forma eficaz. Sua marca interna e externa passa a ser conhecida como um lugar onde existe um processo sistêmico de formação de líderes e crescimento de carreira. As pontuações de engajamento e os resultados de negócios podem ser vinculados a uma forte mobilidade de talentos.
O espectro de maturidade da mobilidade
Como essas descrições ilustram, muitas organizações querem progredir ao longo do espectro do modelo de maturidade de mobilidade interna, mas encontram-se presas. A realização de todo o potencial desse modelo requer mudanças de mentalidade, a infraestrutura certa e a criação proativa de oportunidades. Ainda assim, as mudanças de mentalidade geralmente são a parte mais difícil desse esforço de mudança e são diferentes para líderes de negócios, gerentes e funcionários, conforme detalhado abaixo:
- Líderes empresariais: a menos que os líderes no nível executivo acreditem verdadeiramente no valor da mobilidade interna para preparar futuros líderes, é improvável que a iniciativa ganhe força. Portanto, ter os líderes certos no topo que pensam da mesma maneira é um pré-requisito para o sucesso.
- ‘Acumulação de talentos’ dos gerentes: de acordo com pesquisa realizada pela I4CP, 43% dos funcionários acham que seus gerentes acumulam talentos. A menos que os líderes responsabilizem os gerentes – e encorajem, avaliem e recompensem seus esforços em exportar talentos fora de suas próprias equipes – esse comportamento pode ser a barreira silenciosa para o sucesso.
- Funcionários: os funcionários podem ser avessos ao risco e muitas vezes temem sair de sua zona de conforto devido à perda de valor de mercado de suas habilidades. Até que estejam convencidos do valor de desenvolver um portfólio de habilidades que os posicione melhor para funções futuras, eles podem ser o principal gargalo.
Além disso, ferramentas precisam ser implementadas para garantir uma base sólida para que todos aproveitem a mobilidade interna. Especificamente:
- Os planos de carreira devem ser projetados como paredes de escalada, onde os apoios para as mãos e os pés são projetados na forma de funções, com habilidades e experiências claramente definidas.
- Os processos de análise de talentos precisam se concentrar mais na discussão de várias atribuições rotativas para funcionários de alto potencial e na integração dessas oportunidades com planos de carreira.
- As tecnologias e os mercados de talentos podem aproximar as opções de mobilidade do funcionário de maneira transparente e fácil.
Movimento proativo de talentos
Criar oportunidades de carreira é uma função de crescimento, rotatividade e movimento proativo de talentos. No curso normal dos negócios, as vagas são criadas dentro das organizações quando há um crescimento significativo ou rotatividade de funcionários. No entanto, deixadas apenas para essas duas forças, a mobilidade interna não será suficiente.
Uma abordagem proativa para criar oportunidades requer o gerenciamento de obstáculos à mobilidade, funcionários com baixo desempenho e alto potencial, criando empregos de maneira diferente e fazendo movimentos ousados.
Em última análise, liberar o poder da mobilidade interna exige que organizações de qualquer tamanho reconheçam que há mais na criação de um pipeline de talentos e liderança do que recompensas e promoções monetárias.
Planos de carreira bem desenhados, processos de análise de talentos e um compromisso com mudanças de trabalho rotativas podem marcar a diferença competitiva entre empresas que estagnam e aquelas que prosperam. Mas a chave para esse modelo de mobilidade maduro está na mentalidade certa para executivos, gerentes e funcionários – uma que abrace a mudança e encoraje o crescimento pessoal e profissional.
Texto traduzido da Forbes
17 Novembro 2022
